Lean, Agile, Innovative. Development by SWMS

Lean, Agile, Innovative. Development by SWMS

Lean, Agile, Innovative. Development by SWMS

Unbeliebter Zaungast: Das Risiko

Irgendwann sind wir alle mal Kunden und keiner von uns kauft gerne die Katze im Sack. Je größer die Investition – zum Beispiel eine individuelle Softwarelösung –, desto weniger Risiko möchte man eingehen. Unglücklicherweise scheint dieses Risiko jedoch mit dem Projektumfang anzusteigen. Dies gilt im Übrigen, je nach Vertragswerk, auch für den Auftragnehmer.

Häufig werden so feste Budgets für einen festen Lieferumfang vereinbart. Dies sorgt zwar für Klarheit über Summen und Termin, was damit bis zum Projektabschluss geschieht, lässt einen jedoch das Lachen über manchen Projekt-Cartoon im Halse stecken bleiben. Im besten Falle ist der Aufwand bei Abschluss in der Nähe der tatsächlichen Projektkosten gewesen.

 

Agilität. Bei SWMS mehr als ein Trendwort

Mit dem Wachstum steigt in Unternehmen auch der Organisationsbedarf. Vorgegebene Prozesse und Hierarchien sorgen auf den ersten Blick für Transparenz zu Lasten der Flexibilität und der Kreativität. Der Verzicht auf definierte Strukturen sorgt für Verlust von Kontrolle und Effizienz. Der agile Ansatz versucht Kontrolle durch Transparenz zu schaffen, ohne gewachsene Strukturen und bewährte Prozesse radikal umzuwerfen.

Nachdem SWMS 2015 nach einer flexibleren Alternative zu Scrum suchte, stießen wir auf IT-Kanban nach David J. Anderson, dessen evolutionärer Ansatz uns sehr gut gefiel.

Kanban lässt sich auf jeden Prozess anwenden, ohne diesen initial verändern zu müssen. Dies war für SWMS ein wichtiger Punkt, um die Mitarbeiter mitzunehmen. Die Philosophie hinter Kanban und seine Wirkungsweise im Detail würden den Umfang dieses Beitrags sprengen, sie sind aber unbedingt lesenswert (siehe „Mehr zum Thema“)! Ohne dieses Wissen wird es schwer, Kanban zielführend umzusetzen und den Erfolg später zu bewerten.

 

ursprüngliches Kanban-Board bei SWMS

Abb. 1: Das Ur-Kanban bei SWMS

 

Die Einführung in Thema und Methodik erfolgte durch Begleitung des Agile-Trainers Holger Koschek. Es wurde ein projektübergreifendes Kanban-Board eingerichtet, ein WiP (work in progress) -Limit festgelegt und ein Termin für das Daily Standup Meeting gefunden. Weiterhin wurde ein Regelwerk aus zu unseren Abläufen passenden Teilen des Kanban-Methodenportfolios geschaffen. Seitdem sind drei Jahre ins Land gegangen und es ist Zeit für ein kleines Fazit:

 

Kanban bei SWMS – Eine Erfolgsgeschichte?

Die oberflächliche Wahrheit ist: Das Daily Standup findet noch immer konsequent statt. Die Prozesse im Unternehmen sind jedoch weiterhin recht heterogen und das Kanban-Board ist inzwischen keines mehr.

Ist Kanban bei SWMS also gescheitert?

Der Zweifel am Erfolg von Kanban bei SWMS wird auch intern diskutiert: In den Daily Meetings mit Runden von häufig mehr als 20 Mitarbeitern geriet das Kanban-Board bald sprichwörtlich außer Sichtweite. Auch der Nutzen um das Wissen über das, was in anderen Projekten geschieht, ist nicht immer auf den ersten Blick klar. Immer wieder werden jedoch Lösungsideen gezündet und das entstehende Wissen über Engpässe, Vorgänge und angewandte Methoden im Unternehmen ist unbestritten ein großer Mehrwert.

Schaut man sich darüber hinaus die Arbeitsweisen innerhalb der Teams an, stellen wir außerdem fest: Sämtliche Teams arbeiten inzwischen mit pull-basierten Ticket-Systemen, die dem Kanban mehr oder weniger nahekommen. Die Standups wurden um projektinterne Meetings erweitert, wobei dies immer öfter auch den Auftraggeber einschließt. So hat es mehr als einen anekdotischen Charakter, dass die Kaffeereserven ebenfalls mit einer „Signalkarte“ – die deutsche Übersetzung für Kanban – markiert werden.

 

Mehr Transparenz, mehr Vernetzung, mehr „Wir“

Auf diese Weise hat sich bei SWMS Kanban fast heimlich im Unternehmen verbreitet. Und darüber hinaus: Ganz im Sinne von Taiichi Ohno, dem Entwickler des Toyota Produktionssystems und damit auch des Ursprungs von Kanban, bindet SWMS seine Kunden bei Bedarf in das interne Taskmanagement ein:

Eine erprobte Variante der Projektabwicklung hat sich daraus ebenfalls etabliert: Kunden beauftragen einzelne Anforderungen (Tasks) auf einem „Kanban-Board“ (z.B. Microsoft Planner, Trello, Excel-Online). Hier kann der Kunde diese nach seinen Wünschen priorisieren und erfährt ebenfalls, welche Tasks bereits bearbeitet werden bzw. abgeschlossen sind. Diese Verfahrensweise garantiert Kunden hohe Transparenz, anforderungsgerechte Leistungen und kalkulierbare Kostenentwicklung. Regelmäßige Teillieferungen in Form von Betas, einzelner Softwaremodule oder -Features ermöglichen dem Kunden eine frühe Steuerung. Sie fungieren gleichzeitig für SWMS als Feedback, um effizient zu arbeiten.

Bei einem täglichen, ca. zehnminütigen Meeting aller Mitarbeiter werden aktuelle Aufgaben und Problemstellungen mitgeteilt, um disziplinübergreifend Lösungsideen abzurufen, und Aufgaben mit Expertenwissen heranzuziehen. Bedarfe werden anschließend in kleiner Runde vertieft. Den Kollegen verschafft das Daily Meeting einen Überblick über Aktivitäten im Unternehmen, Projektmanagern über Workloads und Prioritäten. Empowerment und Teambuilding sind darüber hinaus willkommene Nebeneffekte.

Kurzum: Ob unsere Methode noch „Kanban“ ist, sei dahingestellt. Die Einführung hat sich bei SWMS allerdings zu einem großen Erfolg entwickelt.

 

Wirkung unseres Lean Development in Stichpunkten:

  • Kurze Reaktionszeiten
  • Früherer Projektstart
  • Höhere Lieferqualität durch regelmäßige
    • Anpassung des Feature Sets
    • Kommunikation
    • Priorisierung
  • Empowerment der Mitarbeiter
  • Transparenz innerhalb des Unternehmens
  • Transparenz über Auftragsstatus
  • WIR-Gefühl

Mehr zum Thema:

leankanban.com
heise.de/thema/Projektmanagement

Anderson, David J.: Kanban. Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen
Epping, Thomas: Kanban für die Softwareentwicklung
Ohno, Taiichi: Das Toyota-Produktionssystem

 

Titelbildnachweis: https://pixabay.com/de/problem-l%C3%B6sung-hilfe-support-3303396/

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